Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.

При правильном подходе обучение может мотивировать сотрудников, удерживать их от перехода в другую компанию и привлекать новых работников. При этом предприятие решает проблему недостаточной грамотности персонала. Сегодня все понимают, что каждый сотрудник обладает своей «рыночной стоимостью», которая зависит от его образования, знаний и умений. И желание повысить собственную цену за счет организации может выступить отличной нематериальной мотивацией для сотрудника.

Внутренний аудит в первую очередь направлен на выявление несоответствий системы менеджмента качества компании стандарту ГОСТ ISO 17025 , чтобы превратить эти недостатки в точки роста организации. А не для того, чтобы найти виновных и наказать их. Поэтому, если грамотно использовать информацию, полученную в ходе проведения аудитов, можно устранить потенциальные проблемы или вовремя среагировать на уже имеющиеся. Обмен информацией внутри компании и использование хорошего опыта одного подразделения в работе другого повышает общую эффективность.

Если высшее руководство ставит перед аудитом задачу – принести пользу компании и выявить существенные моменты, требующие особого внимания, то положительный эффект будет непременно.

Если же внедрение системы менеджмента руководители рассматривают только как средство получения сертификата, а аудиты – как необходимую формальность, то пользы от таких проверок не будет.

Аудит проводится в соответствии с утвержденной программой аудитов, которая разрабатывается с учетом важности проверяемых процессов, изменений, оказывающих влияние на организацию, и результатов предыдущих аудитов.

Если в компании внедряют несколько стандартов на системы менеджмента, то аудиты могут проводиться отдельно по каждому из них. Например, отдел качества проводит внутренние аудиты по ISO 9001, отдел охраны труда – по ISO 45001 и отдел охраны окружающей среды – по ISO 14001 . Это может вызвать дополнительную нагрузку на персонал, что повлечет негативное отношение к подобного рода проверкам. В таком случае выходом будет проводить внутренний аудит интегрированной системы менеджмента .

Кроме того, возможно организовать совместное проведение внутреннего аудита сразу по нескольким стандартам даже тогда, когда в компании системы менеджмента не интегрированы между собой.

Программа аудита должна делать акцент на тех процессах, подразделениях, областях деятельности, в которых уже возникали проблемы, или на тех, где вероятность возникновения проблем достаточно высокая. При составлении программы аудита обычно фокус внимания направляют на процессы с высоким уровнем риска, а также туда, где по результатам предыдущих аудитов было выявлено наибольшее число несоответствий. Какие-то подразделения будут проверяться чаще, а какие-то реже. Проверка может занять пару часов, а может целый день.

Если выявляется ряд взаимосвязанных несоответствий, если аналогичные несоответствия выявлены в нескольких подразделениях, то это является поводом пересмотреть общий подход к построению процессов.

Важно помнить: для того чтобы система менеджмента заработала в полную силу, нужна заинтересованность высшего руководства в развитии этой системы, хорошо подобранная команда внутренних аудиторов и подготовленный персонал.

Если же аудиторы во время проверки уделяют внимание только формальностям: правильной простановке дат и подписей на документах, а по результатам проведенных аудитов «провинившихся» наказывают и при этом система менеджмента качества существует отдельно от производства, то вреда для бизнеса от таких аудитов будет больше, чем пользы.